黛西问戴比：“听说你最近新招了一名非常英俊、帅气的采购工程师？”

“是啊，他叫吴启新，大学毕业后在其他外资企业做过两年的采购工程师。”戴比回答说。

“作为采购部的经理，你对吴启新的基本工作要求是什么？” 黛西问。

“当然是希望他能跟供应商密切合作，按照采购计划的要求，把负责购买的物料及时到位了。”戴比不假思索地回答说。

“有绩效考核指标吗？怎么考核的？”黛西笑嘻嘻地看着戴比问。

“有啊！其中的一个关键绩效指标就是‘及时交货率’，考核的方法也很简单，比如说当月系统跑出来的采购计划总共有多少条采购项目，看他到底有多少条是在交货期内把物料送达仓库的，就可以计算出‘及时交货率’了。考虑到国内供应商的实际运输情况，我们允许有交货前、后两天的缓冲时间，也就是说货物提前两天或者晚两天送达本公司，也算是按时到达的。”戴比解释说。

及时交货率是指下层供应商在一定时间内，及时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商及时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商及时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。

基于交货期的三种表达方式，及时交货率就有两种计算方法：实际对要求，统计及时交货率;实际对承诺，统计及时交货率。企业追求的目标是满足客户要求，在计算及时交货率的时候，鼓励采用“实际对要求”。客户要求的交货期不是无理要求，而是公司对客户的“第一次承诺”。按“实际对要求”来计算，交货往往不准，其根本原因就是实际交货期比客户要求的交货期长了。因此，要提高及时交货率，就必须想方设法缩短交货期。

黛西点了点头，继续笑着问：“听到这里，我的问题就来了：你觉得对于吴启新这样的一名采购工程师来说，他工作上最大的焦虑是什么？”

“我觉得他平时最担心的就是：他自己所负责的物料没有及时到位或者不够用，搞不好生产线的管理人员半夜都会打电话给他的。反正干我们采购这一行的压力挺大的：担心物料在运输过程当中出问题，导致晚交货；担心交货后质量有问题怎么办；担心仓库的盘点数据不准导致突然间要补货，能不能来得及……”戴比无奈地说。

“大家都是人，采购工程师也不例外。既然有压力，那么他就要想办法去释放压力。戴比，你觉得为了不让物料晚来，采购工程师会想到哪些招数？”黛西意味深长地笑着问。

张帆听到了这里也大概听明白了，他微笑着一声不吭地看着戴比。

“这个嘛？有些招数我还是知道的。一般采购工程师为了达成‘及时交付率’的要求，通常都会催促供应商比系统要求的日期提早交货。对采购部门来说，实话实说，我们的供应商还是比较听话的。只要生产来得及，供应商肯定会全力配合采购工程师的要求，在我们需要这些物料之前，就提前把物料送到我们手中了。”

“如果供应商比系统要求的日期提前送货了，仓库部门和生产部门会有什么反应？”张帆问道。

“生产部门会觉得这是一个好消息啊，因为物料提前来了，可以让他们觉得高枕无忧了。至于仓库嘛，那就得看情况了。如果仓库库位不紧张，采购工程师跟仓库管理人员打个招呼，一般情况下都会把货物收进去的。在仓库管理人员的思维里，也害怕因缺料造成成品发货计划的延误，所以物

料晚来还不如早来；既然物料送来了，一般都不会让供应商再把货拉回去的。”戴比解释说。

“戴比，张总：每个人都讨厌物料迟到，都觉得供应商没有及时交货是‘罪大恶极’的。对于物料早到，却没有人意识到这也是问题，反而觉得物料来得越早越好，放入自己的库位里面心里就感觉安全多了……你们有没有发现？就是采购工程师这么一个小技巧，却让仓库的库存处于失控状态。一些一时还用不上的物料，由于采购工程师的催促提早进入到了仓库，占用了大量的库存空间。”

戴比恍然大悟：“哦，是啊！之前我也没意识到这个问题，原来这个动作还会造成库存的失控！下次我一定要让他们注意严格执行采购计划，要求供应商按照指定的时间交货。”

张帆接着说：“除此以外，我还发现一个问题：一般上客户把产品交货计划推迟甚至取消之后，按照物料需求计划（MRP）的逻辑，重新运行系统之后，系统就会建议采购计划推迟，或者取消某些原材料的采购。但是出于‘安全心理’作怪，在这个时候采购工程师却以供应商不执行、担心计划再变、采购计划已经超过合同规定变更周期、担心运输出问题等等原因，拒绝延迟或者取消原来的采购，造成一些不必要的库存在猛烈增加。虽然这些理由大多数都是经不起推敲的借口，但实际上由于考核指标设定得不合理，我们很难发现这个问题。”

“这也难怪他们的。你想想啊，谁不想在职场上保护自己呢？公司的库存过高，在短时间内没有人知道；而生产线因为缺料而造成生产线停线，全公司都知道了。大家可以想象，采购工程师的压力有多大？”戴比解释说。

张帆一脸严肃地说：“但是从控制库存的角度来说，这是绝对不可以的。库存的控制应该以预防为主，一旦形成了高库存的事实，就已经晚了。在那个时候，再回过头来查到原因的可能性几乎为零，没有人愿意承认库存过高是由于他们自己造成的。而且库存是有惯性的，想在短时间内降下来非常困难。所以戴比，你要考虑在考核采购工程师时增加一个考核指标，你可以把它起名叫做‘采购柔性率’。比如说，除了要求正常交货的采购项目之外，系统要求你提前交货，你做到提前交货了多少条？系统要求你延后交货，你做到延后交货了多少条？系统要求你取消交货，你做到取消了多少条？这个考核指标可能比单纯的‘及时交货率’要来得更客观、公正一点。”

张帆接着说了一个小故事：我们公司销售部有位售后工程师出差住宿时，不小心将酒店房间里的地毯烧了三个小洞。退房时服务员说：“根据酒店规定每个洞要赔偿100元，一共赔偿300元。”

售后工程师问：“你确定只是规定一个洞100元吗？没有破洞大小的规定？”

服务员又认真地查阅了一下酒店规定，才很肯定地说：“是！”

于是我们的售后工程师点燃烟头，将三个小洞烧成一大洞，赔偿了100元之后潇洒地离开……

这说明：业绩考核标准在哪里，员工们的行动就在哪里；考核的漏洞有时是致命的，标准不清楚时得到的结果可能适得其反。

黛西也建议说：“如果‘采购柔性率’得到充分应用的话，可以有效地降低我们的库存水平、提高库存周转率。其实‘采购柔性率’也可以用来考核供应商的配合程度，当我们的采购工程师要求他们提前交货、推迟交货、取消交货的时候，到底按这个要求做了没有？完成率是百分之多少？如果某家供应商在这个指标方面做得非常好

的话，说明他的配合程度相当高，在我们订单发生变化的时候能相应地做出变化，是我们优先考虑的长期合作伙伴。”

张帆点了点头：“黛西，你说得非常对！我们采购部门对供应商每年都有物料降价的要求。每次谈到降价的时候，供应商都在大倒苦水：原材料的价格在上涨、员工的工资在上涨、利润在不断地下滑、降价的空间非常有限……在这种情况下，我们可以拿‘采购柔性率’跟供应商进行谈判：他们去年的‘采购柔性率’如果做得比较好的话，我们可以在降价幅度上适当给予考虑。这实质上是在倒逼供应商做选择，要么你降价，让我们的采购成本降低，库存持有成本就会直接降低；要么你提高采购柔性，我们的采购成本可能一样，但是我们库存持有量、库存持有成本相应地下去了。通过这种办法不仅仅可以控制看得见的库存持有数量，更重要的是控制库存的持有成本，从而达到降低公司整体运营成本的目标。”

戴比吐了吐舌头：“听张总这么一说，这个考核指标实在太有用了！我要尽快落实。”

张帆继续说：“对了，我还想到了一个术语叫做‘库存配套率’，指的是仓库库存里物料成套、备齐零部件所占的比率。从理论上来讲物料需求计划都是配套进行的，比如说现在有五千万的原材料库存，在不考虑物料损耗的情况下，应该能做出五千万的产品。但是现实情况下‘库存配套率’非常低，根本不可能做出这么多产品。”

“为什么会出现这种情况？”戴比问道。

黛西解释说：“造成这种情况的原因也有很多。比如说刚才我们提到的库存数据不准，导致重复采购或者紧急采购，库存物料没有成套；由于品质不良、非正常消耗等原因，导致了部分物料没法配套使用；在制定物料需求计划的时候，由于每类物料的交货频率不一样，人为设定的A类、B类、C类物料的库存持有天数不一样，从源头上就造成了库存是不配套的；生产计划提前、取消、延后的波动，有可能造成有些公用物料被挪用，本来成套的物料被硬生生地拆分成了不成套；供应商的交货期不准没有及时将货物送到，也会造成库存的不配套……”

张帆说：“之前我看到过财务部门给我的一份分析报告，我们的‘库存配套率’大概在40%左右。也就是说，在当前状态下有60%的物料实际上是处于‘冬眠状态’：因为他们不配套，没办法被使用掉。你们想想看，我们六千万周转资金的60%，意味着三千六百万人民币在‘睡大觉’，这个数字是多么的惊人啊！”

黛西一拍大腿：“既然有些物料晚交货了造成的不配套，反正其他的物料放在手里也生产不了产品，那么干脆其他的物料也不要让他们送进仓库！对我来说，缺一个零件和缺全部零件是一样的，要缺就干脆让它全部缺好了。做到要来的都来，只要有一个不来那其他的也不要来。按照这个策略，我们可以减少很多在手库存，让仓库腾出不少空间。你们觉得这个想法怎么样？”

戴比听了苦笑着说：“理论上是挺好的。可是本来采购工程师只要盯着一、两件交货不及时的物料就可以解决问题；这样一来，他们就要盯着全部物料了。变化的因素变多了，情况就更加复杂了。”

张帆却摇了摇头：“我觉得黛西的这个想法挺好。跟约束理论一样，根据来得最晚的物料来重新安排其他物料的交货时间，可以让仓库库位的空间利用率变得更高。我们不妨让你的采购工程师做一些尝试，来积累一点经验。”